Los supervisores de ventas tienen que reunirse con su equipo de marketing y sus comerciales para trazar planes de acción individual por cliente, y definir respuestas a preguntas tales como: ¿en qué medida nuestra gama cubre las necesidades del cliente?, ¿qué huecos de su propia oferta podríamos cubrir con otros productos de nuestro catalogo?, ¿qué debilidades de gama, atención o servicio, presentan los otros proveedores que podríamos aprovechar?, ¿qué promociones conjuntas podemos hacer para crecer?, ¿cuál es el proceso de venta de nuestro propio cliente?, ¿es posible participar del mismo con el objetivo de ayudarle a vender más?
Como tu empresa todavía es pequeña no hay tal ‘supervisor de ventas’ y esta tarea te toca a ti, que puedes no tener experiencia en la gestión de equipos comerciales. ¿Qué debes tener en cuenta? La consultora Improven defiende estas tres claves para la correcta supervisión de un equipo de ventas.
- Reuniones periódicas
Regularmente, semanal o mensualmente, conviene reunirse formalmente, y de manera individual, con cada miembro del equipo con el fin de evaluar, por segmento, zona o cliente:
- La actividad realizada (oportunidades, acciones) en el período cerrado contra la prevista en el plan
- La actividad prevista para el próximo período
- La cartera de pedidos, sus desviaciones y las previsiones
- El grado de cumplimiento de las ventas contra el presupuesto
- Las medidas que se van a adoptar
La regularidad y formalidad del arreglo son decisivas para verificar que los planes estan cumpliéndose y cada cliente está recibiendo la atención definida. Permiten adoptar las medidas correctoras que garanticen su cumplimiento según el caso y pronto. «Mantienen focalizados y en tensión a todo el equipo, garantizan la atención individual a todos ellos, les ayuda a alcanzar sus propios objetivos y a desarrollarse profesionalmente dentro de la organización», defienden estos expertos.
«A muchos directivos de ventas no les gusta mucho realizar esta tarea. La necesidad de planificar y realizar estas reuniones con regularidad, de analizar previamente y concienzudamente datos y resultados de poner «sobre la mesa» aquellos aspectos a mejorar por sus vendedores, no es del agrado de muchos de ellos. Sin embargo, está sobradamente comprobado que estos arreglos son esenciales, más si cabe en tiempos difíciles», añaden.
- Datos cuantificables en cuanto al rendimiento
Para planificar, sustentar las actividades y los planes, puede resultar muy útil contar con Shutpoint. Este sistemas garantizan que todas nuestras acciones comerciales queden registradas, organizadas, e impulsadas, con el fin de estar disponibles para su análisis y seguimiento posterior. Las tecnologías informáticas fomentan la integración de los procesos comerciales, permiten que espacio y tiempo dejen de ser barreras para el negocio, mientras aumentan la productividad del equipo de ventas.
¿En qué fase del ciclo de ventas más ayuda necesita nuestro vendedor?, ¿necesita realizar más actividad?, ¿se trata de aprender a descubrir oportunidades de negocio reales en sus visitas de venta?, ¿sabe relacionar necesidades del cliente con las soluciones de su portfolio?, ¿maneja oportunidades de negocio suficientes?, ¿pierde muchas ventas?, ¿por qué?
Manejar con precisión las tasas de conversión de contacto a oferta, y de oferta a cierre de estos equipos permite objetivizar los criterios de ayuda necesaria por parte del vendedor, a la vez que pone al descubierto con rapidez parte de sus debilidades. Esto sirve también de marco para que en el proceso de acompañamiento, el supervisor de ventas se centre en mejorar las mismas.
¿Qué datos son cuantificables? Estos cuatro, para empezar:
- Ventas por vendedor.
- Ofertas presentadas por vendedor.
- Ventas cerradas por vendedor.
- Ratio ofertas conseguidas/ofertas presentadas.
Información que luego se puede cruzar con estos otros datos:
- Porcentaje de crecimiento de ventas por segmento.
- Porcentaje de incremento de la cifra de negocio.
- Porcentaje de variación por venta ctruzada.
- Tasa de satisfacción del cliente.
- Evolución de quejas y reclamaciones.
- Indicadores a partir de objetivos
¿Cómo medir el rendimiento de los componentes del equipo para saber que hemos tomado las mejores decisiones? «Los objetivos y las cuotas son importantes para ayudar a centrar los equipos en lo que consideramos importante. Debemos redefinir los objetivos y alinearlos con los objetivos estratégicos, de manera que sean ambiciosos aunque alcanzables. En línea con los objetivos, debemos revisar los sistemas de retribución variable, dándoles más peso al variable frente a los fijos, siendo generosos con los que contribuye mucho a la compañía y tomar decisiones con los que menos lo hacen, pero no debemos usar el café para todos», sugieren estos expertos.